權力距離：阻礙台灣企業建立品牌的主因

Beethoven - Symphony No. 3, 1st movement

【摘要2016.3.15.工商 史孟康】長年觀察企業，企業文化是台灣企業始終無法創造出成功國際品牌的主要原因之一。我曾提到宏達電和宏碁在全球市場上的困境，除了混亂的產品策略，內部長期東、西方價值衝突所衍生出來的挑戰，更直接的讓這兩家企業在營運上顯得綁手綁腳。

企業文化對於一個企業的效率和效能有著關鍵的影響力。台灣的合約製造商，以過往40年代工模式成功的經驗，固執地深信目前「由上而下」的文化和管理是有效的，以致於少有人敢質疑台灣品牌差強人意的表現是企業文化所造成的。但，我相信正是企業文化阻礙了台灣品牌發光的機會。

不過當我們了解「由上而下」文化的形成原因，我們應該可以解決這個問題。在高權力距離下，經營者認為員工不夠積極，而員工對於企業的整體表現不滿意，這導致了許多企業停滯住，無法動彈。高權力距離是台灣企業無法建立成功國際品牌的最主要原因！

什麼是權力距離？指：「一個國家內的組織機構中，較無權力之成員預期並接受權力分配不平等的程度。」歐洲國家，如奧地利的權力距離是最低的，來自這些國家的企業中，各級員工（較無權力者）對於決策的參與是相對為積極主動的。我們來比較一下，美國約是歐洲國家的兩倍。而台灣約是美國的1.5倍，甚至比日本這個以社會階級鮮明的國家，還高出幾個百分點。台灣這種高權力距離的文化，大大減少企業員工參與決策的主動積極程度。

當台灣早期還是全球代工工廠時，高權力距離對於企業效率和效能有著正面的貢獻。這時期，企業經營者的主要工作是管理關鍵客戶，並做決策，交由企業和員工執行，確保滿足客戶的期待，以及降低營運成本。「由上而下管理」是這時企業中所有人的默契。

但當合約製造模式漸漸轉移陣地時，企業經營者開始以自創品牌作為新的獲利模式。可是，不同於合約製造模式，建立國際品牌所需要經營的地方，從少數關鍵客戶身上，轉移至上百家通路夥伴，甚至無數的終端消費者。加上行銷、產品策略、客戶服務、消費體驗等接踵而來經營品牌必然的管理挑戰，這時候的決策考量 就變得複雜，變得不可能單獨一個人就能全部都顧到了。

具有高權力距離文化的企業很難建立成功的國際品牌，因為會有三個盲點：

1.中階主管和員工過度依賴企業經營者做大大小小的決定，這個導致企業的效率降低，甚至會發生不一致的決策方向；

2.企業經營者不習慣於策略性的放權與分工，拖慢了企業的發展，也完全消弭了員工參與決策的意願和動力；

3.習慣於高權力距離文化的經理人，和習慣於低權力距離文化的員工，在缺乏經營者的決策下，衝突日增（反之亦然）。導致管理成本的提高和士氣的低落。

面對這些挑戰，台灣企業的經營者與員工首先需要認清，權力距離對企業內部的影響。經營者必須先讓員工瞭解「決策」的有無是如何影響企業競爭力，接著必須找出相應的職位，賦予權利和責任。人資部門同時可以經由訓練和工作坊，協助同仁瞭解文化差異，並學習如何共處。

習慣於低權力距離的員工對於這種做法是會表示歡迎的，但高權力距離的員工則需要時間和激勵配套，來重新適應新的工作模式，這也包含經營者。會很容易的回到過往的習慣，人之常情，但為了品牌建立與長期利益，我們必須抗拒回頭。

除了這些需要努力外，我同時也鼓勵企業以願景作為驅動改變的催化劑。如同Sony改變全球對於日本企業的看法，捷安特藉由推廣自行車運動，願景也是許多國際領導品牌面對企業發展停滯時的一帖良藥。

一群有共同目標和願景的人，更能緊密的合作，做決策也會相對的容易。企業經營者減少了花費在做日常大小決定的時間，能放在找尋更長遠的目標，員工更有做決策的動力和承擔，這樣才能為建立成功國際品牌，打下穩固的基礎。