2016年3月15日 星期二

權力距離:阻礙台灣企業建立品牌的主因

Beethoven - Symphony No. 3, 1st movement
【摘要2016.3.15.工商 史孟康】長年觀察企業,企業文化是台灣企業始終無法創造出成功國際品牌的主要原因之一。我曾提到宏達電和宏碁在全球市場上的困境,除了混亂的產品策略,內部長期東、西方價值衝突所衍生出來的挑戰,更直接的讓這兩家企業在營運上顯得綁手綁腳。
企業文化對於一個企業的效率和效能有著關鍵的影響力。台灣的合約製造商,以過往40代工模式成功的經驗,固執地深信目前「由上而下」的文化和管理是有效的,以致於少有人敢質疑台灣品牌差強人意的表現是企業文化所造成的。但,我相信正是企業文化阻礙了台灣品牌發光的機會。
不過當我們了解「由上而下」文化的形成原因,我們應該可以解決這個問題。在高權力距離下,經營者認為員工不夠積極,而員工對於企業的整體表現不滿意,這導致了許多企業停滯住,無法動彈。高權力距離是台灣企業無法建立成功國際品牌的最主要原因!
什麼是權力距離?指:「一個國家內的組織機構中,較無權力之成員預期並接受權力分配不平等的程度。」歐洲國家,如奧地利的權力距離是最低的,來自這些國家的企業中,各級員工(較無權力者)對於決策的參與是相對為積極主動的。我們來比較一下,美國約是歐洲國家的兩倍。而台灣約是美國的1.5倍,甚至比日本這個以社會階級鮮明的國家,還高出幾個百分點。台灣這種高權力距離的文化,大大減少企業員工參與決策的主動積極程度。
當台灣早期還是全球代工工廠時,高權力距離對於企業效率和效能有著正面的貢獻。這時期,企業經營者的主要工作是管理關鍵客戶,並做決策,交由企業和員工執行,確保滿足客戶的期待,以及降低營運成本。「由上而下管理」是這時企業中所有人的默契。
但當合約製造模式漸漸轉移陣地時,企業經營者開始以自創品牌作為新的獲利模式。可是,不同於合約製造模式,建立國際品牌所需要經營的地方,從少數關鍵客戶身上,轉移至上百家通路夥伴,甚至無數的終端消費者。加上行銷、產品策略、客戶服務、消費體驗等接踵而來經營品牌必然的管理挑戰,這時候的決策考量 就變得複雜,變得不可能單獨一個人就能全部都顧到了。
具有高權力距離文化的企業很難建立成功的國際品牌,因為會有三個盲點:
1.中階主管和員工過度依賴企業經營者做大大小小的決定,這個導致企業的效率降低,甚至會發生不一致的決策方向;
2.企業經營者不習慣於策略性的放權與分工,拖慢了企業的發展,也完全消弭了員工參與決策的意願和動力;
3.習慣於高權力距離文化的經理人,和習慣於低權力距離文化的員工,在缺乏經營者的決策下,衝突日增(反之亦然)。導致管理成本的提高和士氣的低落。
面對這些挑戰,台灣企業的經營者與員工首先需要認清,權力距離對企業內部的影響。經營者必須先讓員工瞭解「決策」的有無是如何影響企業競爭力,接著必須找出相應的職位,賦予權利和責任。人資部門同時可以經由訓練和工作坊,協助同仁瞭解文化差異,並學習如何共處。
習慣於低權力距離的員工對於這種做法是會表示歡迎的,但高權力距離的員工則需要時間和激勵配套,來重新適應新的工作模式,這也包含經營者。會很容易的回到過往的習慣,人之常情,但為了品牌建立與長期利益,我們必須抗拒回頭。
除了這些需要努力外,我同時也鼓勵企業以願景作為驅動改變的催化劑。如同Sony改變全球對於日本企業的看法,捷安特藉由推廣自行車運動,願景也是許多國際領導品牌面對企業發展停滯時的一帖良藥。
一群有共同目標和願景的人,更能緊密的合作,做決策也會相對的容易。企業經營者減少了花費在做日常大小決定的時間,能放在找尋更長遠的目標,員工更有做決策的動力和承擔,這樣才能為建立成功國際品牌,打下穩固的基礎。


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